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(: --- A Monografia de Qualidade de Vida no Trabalho – QVT - LQW --- :) A Qualidade de vida - QVT

Genildo Lopes de Oliveira e Angela

QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAÇÕES: POSSIBILIDADE PARA

ALCANÇÁ-LA

RESUMO

 

Em toda parte do mundo, existem milhões de trabalhadores, sejam eles operários, técnicos, especializados, administrativos ou executivos, que sofrem as conseqüências por atuarem em determinadas organizações onde o fator humano não tem importância. Dentre estes fatores esta a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), que se preocupa principalmente com dois aspectos importantes: o bem-estar do trabalhador e a eficácia organizacional. Com a necessidade das empresas se tornarem mais competitivas no mercado veio à busca incessante da qualidade total. Acompanhando a Qualidade Total, surgiu a QVT, que está focada no potencial e no meio em que convive o ser humano, nos mais diferentes sentidos. O objetivo deste trabalho é mostrar como as empresas, e sobretudo, as pessoas envolvidas podem obter a QVT.

 

Palavras-Chave: Qualidade de vida no trabalho, organizações, auto-realização seres humanos


ABSTRACT

 

Everywhere, there are millions of workers, such as laborers, technicians, experts, administrators or executives, who suffer the consequences for taking part in certain organizations where the human factor does not have relevance. Amongst these factors is the Life Quality at Work (LQW), which deals mainly about two important aspects: the workers’ welfare and the organizational effectiveness. With the necessity of companies in becoming more market-competitive, the incessant search of Total Quality. Along with Total Quality, LQW arise, which is focused on the human potential and the organizational environment where collaborators coexist, in most different meanings. The goal of this research is to demonstrate how organizations, and overall, people involved in such, can achieve LQW.

 

 

Keywords: Life quality at work, organizations, auto-accomplishment, human being


LISTA DE TABELAS

 

Quadro 1 - Evolução do Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho...................32

Quadro 2 - Modelo de Walton para Aferição da Qualidade de Vida no Trabalho..40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


LISTA DE ILUSTRAÇÕES

 

Figura 1 - Partes Principais de um Sistema Organizacional..................................14

Figura 2 - Hierarquia das Necessidades, segundo Maslow...................................28

Figura 3 - Ciclo Motivacional..................................................................................34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


SUMÁRIO

 

INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 11

1 PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA................................................. 14

1.1 Socialização Organizacional.............................................................................. ..... 15

1.2 Trabalho e Características da Organização...................................................... .... 16

1.2.1 O Significado do Trabalho............................................................................ ........ 17

1.2.2 A Administração Científica............................................................................. ...... 17

1.2.3 Organização do Trabalho................................................................................ ..... 20

1.2.4 Analise do Trabalho e Estudos dos Tempos e Movimentos............................. 21

1.2.5 Estudo da fadiga Humana..................................................................................... 23

2 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS..................................................................... 24

2.1 Teoria Comportamental da Administração............................................................. 25

2.2 Origens da Teoria Comportamental........................................................................ 25

2.3 Novas Proposições sobre a Motivação Humana .................................................. 26

2.4 Hierarquia das Necessidades de Maslow.............................................................. 26

3 QVT: EVOLUÇÃO DO CONCEITO........................................................................... 30

3.1 Alguns Conceitos sobre QVT .................................................................................. 32

3.2 Considerações Importantes...................................................................................... 34

3.3 Fatores que Influenciam a QVT................................................................................ 35

3.4 RH versus QVT........................................................................................................... 37

3.5 Um Modelo para Avaliação da QVT ....................................................................... 39

3.6 As Melhores Empresas para trabalhar no Brasil................................................... 44

3.6.1 Case Magazine Luiza............................................................................................. 45

3.6.2 Case Redecard....................................................................................................... 47

3.6.3 Case Todeschini..................................................................................................... 49

CONCLUSÃO................................................................................................................... 52

BIBLIOGRAFIA................................................................................................................. 55

 

 


INTRODUÇÃO

 

 

Em toda parte do mundo existem milhões de trabalhadores, sejam eles operários, técnicos, especializados, administrativos ou executivos, que sofrem as conseqüências por atuarem em determinadas organizações onde o fator humano não tem importância. Contudo, a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) se preocupa principalmente com dois aspectos importantes: o bem-estar do trabalhador e a eficácia organizacional.

Com a necessidade das empresas se tornarem mais competitivas no mercado veio à busca incessante da Qualidade Total. Acompanhando esta Qualidade Total também surgiu a QVT, que está focalizada no potencial humano e no meio que convive em todos os sentidos.

Partindo do princípio que passamos a maior parte de nossas vidas nas organizações, seria ideal que as transformássemos em lugares mais aprazíveis e saudáveis para a execução do nosso trabalho. Locais que pudéssemos, de fato, passar algumas horas criando e realizando plenamente, com satisfação e alegria as atividades do trabalho.

O profissional de Recursos Humanos assume atualmente uma posição chave nas organizações. Entre vários desafios, um dos principais se refere ao comprometimento das pessoas com o trabalho. O engajamento das pessoas é cada vez mais necessário e as organizações precisam estimular em seus funcionários duas atitudes: adesão e vontade de agir.

O indivíduo deve ser o foco principal da função de Recursos Humanos. São as pessoas que garantem o nível de flexibilidade, o grau e a velocidade de adaptação da empresa, que agregam valores aos produtos e aos serviços em termos de qualidade e produtividade e que respondem pelo processo de aprendizagem e pelo grau de inovação na organização.

Como todos os processos – dos decisórios aos operacionais - envolvidos no dia-a-dia organizacional que buscam a eficácia requerem um comportamento participativo e motivado por parte de todos os empregados, seria, por demais ingênuo, aceitar que as empresas conseguissem atingir as tão sonhadas metas de eficácia, sem contar com pessoas motivadas.

Assim sendo, sabemos que a organização não é um grupo de pessoas que estão juntas por acaso. São pessoas que procuram atingir determinados objetivos que seus membros não seriam capazes de atingir por si sós.

As organizações são unidades sociais, orientadas para a consecução de objetivos ou metas específicos. Deste modo, podem ser concebidas como instrumentos que conquistam seu significado e direção diretamente por sua função.

Com isto, podemos dizer que a qualidade de vida no trabalho (QVT) é importante tanto para as organizações como para as pessoas. Este é o foco da nossa problematização e do nosso estudo.

O objetivo é estudar os fatores que contribuem para que as empresas possam obter a qualidade de vida para os seus funcionários.

As organizações são criadas para produzir alguma coisa: produtos ou serviços. Com isso, utilizam energia humana e não humana para transformar matérias-primas em produtos ou serviços. Embora possuam coisas inanimadas, como edifícios, máquinas e equipamentos, instalações, mesas, arquivos, pois elas são constituídas por pessoas. Somente podem funcionar quando as pessoas estão em seus lugares de trabalho e desempenham adequadamente os “papéis” para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas. Para tanto, as organizações delineiam sua estrutura formal, definem órgãos e cargos, e preestabelecem, com certo volume de regras burocráticas, os requisitos necessários e as atribuições impostas aos seus membros.

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é uma ferramenta de primordial importância no dia-a-dia das empresas e das pessoas, está voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de sua tarefa. A QVT afeta atitudes pessoais e comportamentos importantes para a produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.

A metodologia utilizada foi a pesquisa pura de cunho bibliográfico utilizando material já existente, composto por livros e artigos científicos.

No capítulo 1 trata-se do processo de organização da empresa, com o objetivo de estudar como se processa uma organização, as suas características e ao mesmo tempo entender como se processa a fadiga humana dentro deste contexto.

Com relação ao capítulo 2 esta sendo abordado as Teorias das Relações Humanas, estudando as teorias comportamentais, como se processa a motivação humana, e a teoria de Maslow, onde o autor coloca como se dá a hierarquia das necessidades no ser humano.

O terceiro e último capítulo enfoca a Qualidade de Vida no Trabalho, seus conceitos, suas influências e como o setor de recursos humanos pode ajudar neste processo de qualidade de vida dentro de uma organização.


1 PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO NA EMPRESA

 

Uma organização é um sistema administrado, projetado e operado para atingir determinado conjunto de objetivos.

Conforme mostra a figura 1, um sistema é um conjunto de partes interdependentes que processa insumos (como por exemplo, matérias-primas) em saídas (produtos). Insumos são chamados de recursos. A maioria dos negócios utiliza um conjunto de recursos humanos, financeiros, físicos e de informação. Esses recursos são transformados nos resultados do negócio, que são os bens e serviços.

 

Figura 1: Partes Principais de um Sistema Organizacional

Fonte: BATEMAN, T. S; SNELL S. A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998, p. 33.

 

Uma organização não é um grupo de pessoas que estão juntas por acaso. São pessoas que procuram atingir determinados objetivos que seus membros não seriam capazes de atingir por si sós.

As organizações são unidades sociais, orientadas para a consecução de objetivos ou metas específicos. Neste sentido podem ser concebidas como instrumentos que conquistam seu significado e direção diretamente por sua função.

Uma organização opera dentro de um ambiente juntamente com outras organizações. Desse ambiente recebe informações e dados para tomar decisões (pesquisa de mercado, pesquisa de fornecedores, pedidos de clientes etc.), os insumos necessários à sua operação (matérias-primas, máquinas, equipamentos, etc.), entrada de recursos financeiros (empréstimos, financiamentos, receita proveniente do faturamento etc.), entrada de recursos humanos, restrições impostas pelo ambiente (legislação a respeito de suas operações, imposição de taxas e impostos, limitações legais quanto a preços etc.).

De acordo com Chiavenato (1986, p.16):

 

A organização constitui a ‘coordenação racional das atividades de algumas pessoas que procuram chegar a um objetivo comum e explícito, através da divisão do trabalho e da função de hierarquia de autoridade e responsabilidade’. Essa definição representa bem a maneira atual de conceber as organizações.

 

 

Portanto, as organizações são criadas para produzir alguma coisa: produtos ou serviços. Com isso, utilizam energia humana e não humana para transformar matérias-primas em produtos ou serviços. Embora possuam coisas inanimadas, como edifícios, máquinas e equipamentos, instalações, mesas, arquivos etc., as organizações são constituídas por pessoas. As organizações somente podem funcionar quando as pessoas estão em seus lugares de trabalho e desempenham adequadamente os “papéis” para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas. Para tanto, as organizações delineiam sua estrutura formal, definem órgãos e cargos, e preestabelecem, com certo volume de regras burocráticas, os requisitos necessários e as atribuições impostas aos seus membros.

Em outras palavras, a organização não utiliza integralmente o indivíduo, mas apenas alguns de seus comportamentos mais relevantes para o desempenho do papel. Apenas certos comportamentos escolhidos dos indivíduos são necessários para o funcionamento da organização. Tais comportamentos específicos são interligados com os de outros participantes, e precisam ser claramente transmitidos a todos os participantes.

 

1.1 Socialização Organizacional

 

À medida que os novos membros ingressam na organização, eles precisam ser integrados aos seus papéis, através da socialização organizacional. A socialização organizacional é uma interação entre um sistema social e os novos membros que nele ingressam, é o conjunto de processos pelos qual um novo membro aprende o sistema de valores, as normas e os padrões de comportamento requeridos pela organização na qual ingressa. Esta aprendizagem específica é o preço de ser membro da organização.

Geralmente, os valores, as normas e os padrões de comportamento que precisam ser aprendidos através da socialização organizacional são:

 

·                   Objetivos básicos da organização;

·                   Meios preferidos através dos quais os objetivos serão alcançados;

·                   Responsabilidades básicas de cada membro no papel que lhe está sendo dado na organização;

·                   Padrões de comportamento requeridos para o desempenho eficaz do papel;

·                   Conjunto de regras ou princípios que asseguram a manutenção da identidade e integridade da organização.

 

O grau em que o novo membro deve aprender esses valores, normas e padrões de comportamento dependem do grau de socialização exigido pela organização. Muitas vezes a socialização organizacional exige uma fase destrutiva ou descongeladora dos valores e padrões de comportamento previamente aprendidos pelo novo membro em outras organizações anteriores. Outras vezes, o processo de socialização envolve apenas a reafirmação de algumas normas através de vários canais de comunicação existentes na organização ao longo do tempo e de instruções diretas obtidas dos supervisores e instrutores. Geralmente, o processo de socialização organizacional é conhecido como programa de integração de novos empregados.

 

1.2 Trabalho e Características da Organização

 

O ambiente organizacional possui inúmeras descrições do local como um jeito único que o caracterize: a natureza dos negócios, as características do mercado, os valores da direção, o estilo gerencial; atividades operacionais, atendimento ao público, esforços de vendas.

Todos estes fatores criam o ambiente organizacional, resultado da interação de crenças e valores de fundadores com lideranças informais.

Conhecer a cultura é o primeiro passo para compreender as especificidades do comportamento humano que caracterizam a organização. A mudança de cultura é um processo de natureza educacional e não se faz de forma automática ou em curto prazo.

 

1.2.1 O Significado do Trabalho

 

Na língua portuguesa, o significado da palavra trabalho vem como “aplicação das forças e faculdades humanas para alcançar um determinado fim”, ou, “atividade coordenada, de caráter físico e / ou intelectual, necessária à realização de qualquer tarefa, serviço ou empreendimento”, ou até mesmo como “trabalho remunerado ou assalariado, serviço, emprego”. (MINIDICIONÁRIO AURÉLIO, 1998, p. 503)

Segundo Bom Sucesso (1987, p. 7) o significado da palavra trabalho é:

 

A palavra trabalho, do latim tripalium, refere-se a instrumento de tortura utilizado para punir criminosos que, ao perderem a liberdade, eram submetidos a trabalho forçado. Nesta origem o trabalho era concebido como algo humilhante e desqualificante.

 

 

Mais importante que uma denominação é reconhecer o trabalho como experiência de convivência sadia, de respeito e compromisso, na contribuição para a melhoria da qualidade de vida.

Sendo o trabalho parte integrante da vida, ocupando uma parcela tão significativa de tempo, que marca o nascimento de uma relação diferente entre o colaborador e a empresa, sustentada por novos paradigmas.

 

1.2.2 A Administração Científica

 

Conforme Chiavenato (2000, p. 65), a Administração nasceu através de dois engenheiros, um era americano, Frederick Winslow Taylor, que desenvolveu a Escola da Administração Científica, cuja preocupação básica era o aumento da produtividade e da eficiência a nível operacional através da racionalização do trabalho operário. O outro era europeu, Henri Fayol, que desenvolveu a Teoria Clássica, sua preocupação era melhorar a eficiência da empresa através da sua organização e da adoção de princípios gerais de Administração.

Ainda no dizer de Chiavenato (2000, p. 65) a Escola da Administração Científica teve seu início no começo do século passado por Taylor e sua ênfase era nas tarefas, ele teve vários seguidores (Gantt, Frank B. Gilbreth, Harrington Emerson, Henry Ford, Bath e outros) e revolucionou o pensamento administrativo.

Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho operário, a linha de estudo de sua teoria foi de baixo para cima, junto com os operários no nível de execução ele analisou as tarefas de cada operário decompondo seus movimentos e na medida do possível aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente.

Chegou à conclusão que os operários na época produziam muito menos do que eram potencialmente capazes de fazer com o equipamento disponível, isso porque o sistema de pagamento na época era por tarefa e não beneficiava aquele que produzisse mais, além de fazer a análise completa de tempos e movimentos, estabeleceu padrões precisos de execução, especializou o operário e o treinou para que desempenhasse de forma metódica seu trabalho.

Os principais elementos da Administração Científica para Taylor são:

 

·                   Estudo de tempo e padrões de produção;

·                   Supervisão funcional;

·                   Padronização de ferramentas e instrumentos;

·                   Planejamento das tarefas e cargos;

·                   Princípio da execução;

·                   Fichas de instrução de serviço;

·                   A tarefa associada a prêmios por sua execução eficiente;

·                   Sistema para classificação dos produtos e materiais;

·                   Sistema de delineamento da rotina de trabalho. (CHIAVENATO, 2000, p. 54-55)

 

Para Taylor (apud CHIAVENATO, 2000, p. 56) e seus seguidores o instrumento para racionalização do trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos, onde movimentos inúteis eram eliminados e substituídos por outros eficazes. Os funcionários eram treinados na função específica de sua atividade o que melhorava sua eficiência, ao passo que deveria ser adotada uma base uniforme para salários eqüitativos, prêmios por aumento de produção e calcular mais precisamente o custo unitário por peça.

A Administração Científica procurou ajustar as necessidades de patrão e empregado, assegurando o máximo de prosperidade ao patrão e ao mesmo tempo ao empregado e também contribuiu para a divisão do trabalho, especialização do operário, definição e estabelecimento de cargos e tarefas, incentivo salarial e de prêmios (que geravam a motivação no operário), contribuiu para a melhoria da condição física de trabalho (ruído, ventilação e iluminação), na padronização de métodos e de equipamentos e na existência da supervisão funcional (supervisores especializados em cada área).

Princípios da Administração Científica de Taylor:

 

·                   Princípio de planejamento;

·                   Princípio de preparo;

·                   Princípio do controle;

·                   Princípio da execução.

 

O trabalho de Taylor, contudo, gerou várias críticas, o que originou o nome de “teoria da máquina”, entre as críticas principais pode-se citar:

 

·                   Pouca atenção dada ao ser humano e sua robotização (bem explorado no filme "Tempos Modernos" de Charlie Chaplin);

·                   Abordagem envolvendo somente a organização formal;

·                   Ausência científica por pouca pesquisa e experimentação;

·                   Limitação do campo de aplicação da teoria só na produção.

 

Alguns autores, entretanto, tentam demonstrar que Taylor foi realmente o pai da Teoria das Relações Humanas, considerando-o um cientista social como Elton Mayo.

Na verdade a Administração Cientifica foi o primeiro passo em busca de uma teoria administrativa e, por conseguinte, levantou vários pontos que seriam estudados mais profundamente adiante.

 

1.2.3 Organização do Trabalho

 

Taylor (1970, apud CHIANENATO, 2000, p. 61) procurou aumentar as produções industriais, racionalizando-a, tanto horizontalmente (parcelamento de tarefas), quanto verticalmente (separação entre concepção e execução). Todos os métodos de como fazer era estudado dentro da fábrica, materializando-se através de diversos setores, como engenharia de produção, organização e métodos e controle de qualidade. O taylorismo vai assumir o alavancamento da industrialização, nunca visto antes. Taylor separou o trabalho físico e manual de qualquer atividade intelectual. Sua teoria, no entanto, desconhecia ou negava os fatores psicológicos que atuam sobre o indivíduo, como também desconsiderava que o acúmulo de fadiga gerasse stress.

Segundo Taylor (1970, apud, CHIAVENATO, 2000, p. 61), só existia uma maneira certa para a execução da tarefa e, ao descobri-la, chegaria à eficiência na produção. Taylor chamava este enfoque de administração funcional, que permitiria maior concentração e melhores resultados.

Desta maneira, ele contribui para a desumanização do processo de trabalho, transformando homens em máquinas, afastando-se profundamente da lógica de otimização da organização produtiva. Ampliou o abismo entre uma elite administrativa pensante e um proletariado "ignorante", reforçando a divisão social e técnica do processo produtivo, levando à degradação do trabalho (KATZ, 1995).

Para Taylor, somente o administrador poderia determinar a maneira correta para a execução de uma tarefa, através da observação e análise dos movimentos. Após a padronização, o método se torna modelo para todos.

As condições de trabalho eram vistas na administração científica como fator relevante para o aumento da produtividade. Buscava-se melhorar as condições físicas não por causa do operário, mas para aumentar sua eficácia - tal qual a manutenção das máquinas. Buscava-se também alcançar o aumento da produtividade através de padronizações dos processos de trabalho ou especialização da tarefa, compreendendo os métodos para executá-lo, máquinas e ferramentas. Deste modo, acreditava-se controlar melhor o trabalho alienado e aumentar a eficiência administrativa. Acreditava que o trabalhador seria movido pelo ganho monetário que a realização da atividade proporcionava, sendo assim, iria produzir indefinidamente. Imaginava, portanto, que havia um componente exclusivamente mercantil no trabalhador, que venderia sua força de trabalho em troca de se perpetuar como extensão da própria máquina. Para Taylor, a motivação do empregado era a do homo economicus, preocupado em produzir o mais possível, se as condições físicas assim ajudassem, não considerando os fatores motivacionais que levam o indivíduo a produzir. (CHIAVENATO, 2000)

Assim a organização de trabalho se fundamentava:

 

·                   Analise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;

·                   Estudo da fadiga humana;

·                    Divisão do trabalho e especialização do operário;

·                    Desenho de cargos e de tarefas;

·                    Incentivos salariais e prêmios de produção;

·                    Conceito de homo econômicus;

·                    Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto , etc.;

·                    Padronização de métodos e de máquinas;

·                    Supervisão funcional. (CHIAVENATO, 2000, p. 55-56):

 

1.2.4       Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos

 

Este aspecto consistia em determinar o tempo médio padrão para o desenvolvimento das tarefas da área produtiva. O principal motivo do estudo dos tempos e movimentos é a reestruturação da tarefa e movimentos mais simples e mais rápidos.

Conforme Taylor (apud, CHIAVENATO, 2000, p. 56-57) viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário.

A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro. Para esse tempo médio eram adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para suas necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado tempo padrão.

Com isso padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Método é a maneira de se fazer alguma coisa para obter um determinado resultado. O estudo do operário e a fixação dos tempos padrões para a execução das tarefas trazem as vantagens relacionadas abaixo:

 

·                   Elimina movimentos inúteis e os substitui por outros mais eficazes;

·                   Racionaliza a seleção e treinamento do pessoal;

·                   Melhora a eficiência do operário e o rendimento da produção;

·                   Distribui uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho;

·                   Oferece base uniforme para salários e eqüitativos e prêmios de produção.

Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos eram os seguintes:

·                   Eliminação de todo o desperdício de esforço humano;

·                   Adaptação dos operários à própria tarefa;

·                   Treinamento dos operários para melhor adequação ao seu trabalho;

·                   Maior especialização de atividades;

·                   Estabelecimento de normas detalhadas de execução do trabalho.

 

De acordo com Gilbreth (apud, CHIAVENATO, 2000, p. 57), propôs alguns princípios de economia de movimentos que foi uso do corpo humano pelo esforço, como meio de aumentar a produtividade. Classificados em três grupos, sendo eles movimentos inúteis na execução de uma tarefa, buscando o melhoramento e métodos para diminuir os esforços musculares. Concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (aos quais deu o nome de therblig, anagrama de Gilbreth), para definir os movimentos necessários à execução de qualquer tarefa.

Os movimentos elementares (therbligs) de Gilbreth estão relacionados a procurar, escolher, pegar, transportar vazio, transportar cheio, posicionar (colocar em posição), preposicionar (preparar para colocar em posição), unir (ligar ou anotar), separar, utilizar, soltar a carga, inspecionar, segurar, esperar inevitavelmente, esperar quando evitável, repousar e planejar.

 

1.2.5 Estudo da Fadiga Humana

 

O estuda da fadiga humana teve por objetivo a eliminação de movimentos que apenas desgastam e não são eficientes; adaptação de movimentos a fisiologia humana; fadiga Humana produz diversos efeitos maléficos como: mais acidentes, mais doenças, maior tempo para realizar tarefa, menor qualidade do trabalho e maior rotação de pessoal e menor produtividade.

Como visto anteriormente, Gilbreth efetuou estudos (estatísticos e não fisiológicos, pois era engenheiro) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário. Verificou que a fadiga predispõe o trabalhador para: diminuição da produtividade e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pessoal; doenças, acidentes e diminuição da capacidade de esforço.

Em suma, a fadiga é um redutor da eficiência. Para reduzir a fadiga, Gilbreth propôs princípios de economia de movimentos classificados em três grupos: (CHIAVENATO, 2000, p. 58-59)

a)                Relativos ao uso do corpo humano;

b)                Relativos ao arranjo material do local de trabalho;

c)                 Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.

A Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os que estejam diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.


2 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

 

Ao estudar a teoria das relações humanas, podemos citar os principais autores sobre o assunto, como: Elton Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans. (www.professorcesar.adm.br)

Seu principal foco era a ênfase nas pessoas. A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

Os fatores de origem da Teoria das Relações Humanas são:

 

·                   A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.

·                   O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia.

·                   As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração.

·                   As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que colocou em xeque os princípios postulados da Teoria Clássica da Administração.

 

Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880/1947). A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem-estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnóstico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores. (www.professorcesar.adm.br)

No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho influenciava a produtividade dos trabalhadores.

As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.

Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. (CHIAVENATO, 2000, p.108)

Entretanto as tentativas foram frustradas, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.

Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.

 

2.1 Teoria Comportamental da Administração

 

A abordagem comportamental da ciência administrativa propõe o abandono de posições normativas e descritivas e a adoção de uma posição humanística e descritiva mantida, portanto, a ênfase nas pessoas.

 

2.2 Origens da Teoria Comportamental

 

Os defensores do behaviorismo atacavam duramente a Teoria Clássica, em função de seu excessivo mecanicismo, argumentando que o homem deveria pensar e criar mais.

Os seguidores de Simon (MAXIMILIANO, 2002, p. 53) também criticavam a Teoria das Relações Humanas, pela sua ingenuidade, sugerindo que a liberdade fosse complementada com mais responsabilidade.

Quanto à teoria burocrática, os comportamentalistas discordavam do modelo de máquina adotado como metáfora explicativa da organização.

Em 1947, surge nos EUA, o livro O Comportamento Administrativo, de Simon, alcançando enorme repercussão, ao opor-se totalmente à Teoria Clássica, aceitando alguns princípios da Teoria das Relações Humanas. O livro também encaminha o surgimento da Teoria da Decisão, onde “administrar é o sinônimo de tomar decisões”, uma evidência de que a decisão é um fator importante e característico da administração. (MAXIMILIANO, 2002, p. 53).

Sendo assim, pode-se dizer que o behaviorismo resgata as abordagens anteriores, incrementando-as e diversificando-as largamente.

 

2.3             Novas Proposições sobre a Motivação Humana

 

Comportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade são sintomas de uma doença denominada Insatisfação das Necessidades Egoísticas. Dessa forma, o homem frustrado está tão doente quanto o homem desnutrido, deve, portanto a organização preocupar-se não somente com a satisfação das necessidades básicas dos seus empregados, visto que aquele que não tenha a oportunidade de interagir e obter valorização profissional poderá mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha de excelente remuneração.

 

2.4 Hierarquia das Necessidades de Maslow

 

Maslow (apud, CHIAVENATO, 2000, p. 393), um psicólogo e consultor americano, apresentam uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidade pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão às necessidades mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização).

·                   Necessidades fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual.

·                   Necessidades de segurança: constituem o segundo nível de necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo.

·                   Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, estão as de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.

·                   Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolve a auto-apreciação, autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status e de prestígio, e de consideração.

·                   Necessidade de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente de se auto-desenvolver. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

 

Segundo Maslow (apud, CHIAVENATO, 2000, p. 393), a satisfação de cada nível é pré-requisito para que o nível seguinte influa no comportamento, o que coloca o comportamento em constante dinâmica, já que pode num momento, ser guiado, por exemplo, pela necessidade de auto-realização (caso de um mestrando / doutorando) e no momento seguinte, pela necessidade de afetividade / amor (supondo-se que o mesmo indivíduo tenha sofrido uma perda de um relacionamento pessoal, um divórcio, por exemplo).

A escalada da pirâmide, demonstração gráfica da teoria na figura 2, não depende apenas de condições oferecidas, mas também das circunstâncias de vida de cada pessoa.

Figura 2: Hierarquia das Necessidades, segundo Maslow

Fonte: Chiavenato, Idalberto – Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus , 2000, p. 393.

 

Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse suas aspirações profissionais de auto-realização, a fim de dedicar-se à criação de seus filhos, o que já não se verifica hoje. As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reação comportamental é um canal, através do quais várias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

Portanto, qualquer indício de frustração é uma ameaça psicológica, o que produz reações gerais de emergência no comportamento humano. Então ampliou sua teoria, sugerindo que a organização assumisse a construção de uma ponte entre as necessidades básicas e de auto-realização dos indivíduos.

As necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as necessidades primárias porque se referem à própria sobrevivência do indivíduo, enquanto as demais necessidades que estão na parte superior da hierarquia são necessidades secundárias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do indivíduo sob o ponto de vista psicológico e social. São as necessidades que motivam o comportamento, dando-lhe direção e conteúdo:

 

·                   Necessidade de auto-realização: Auto-realização, Auto-desenvolvimento e Auto-satisfação.

·                   Necessidade de estima: Orgulho, Auto-respeito, Progresso, confiança, Necessidades de status, Reconhecimento, Apreciação, Admiração pelos outros.

·                   Necessidades Sociais: Relacionamento, aceitação, afeição, amizade, compreensão, consideração.

·                   Necessidade de Segurança: Proteção contra perigo, doença, incerteza, desemprego, roubo.

·                   Necessidades Fisiológicas: Alimento, repouso, abrigo, sexo.Apesar de não ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido à eficiente estruturação de suas idéias, foi aceita como de grande contribuição para a evolução das técnicas administrativas.

Como pontos criticáveis, podem-se citar:

·                   A difícil articulação operacional para o gerenciamento das necessidades básicas;

·                   A impossibilidade da padronização do comportamento humano.


3 QVT: EVOLUÇÃO DO CONCEITO

 

Quando é mencionado sobre a Qualidade de Vida na Organização, trata-se especificadamente de aspectos ligados ao bem-estar dos colaboradores dentro da organização, e em situação de trabalho.

Essa linha de pesquisa foi desenvolvida por vários pesquisadores e, dentre muitos, podemos citar alguns como Bergeron (1982), Boisvert (1980), Werther e Davis (1983), Oldham e Hackaman (1970), Westley (1979), Walton (1975).

 

O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis Davis na década de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, o conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Alguns autores europeus desenvolveram outras conceituações dentro da abordagem sóciotécnica e da democracia industrial. Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos do local de trabalho. A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade. (CHIAVENATO, 1999, p. 390-391).

 

 

O ambiente organizacional tem grande influência sobre o bem estar do trabalhador. Se este ambiente estiver desajustado pode produzir um sofrimento que,

Desdobra-se além do espaço laboral, pois os trabalhadores não ficam amarrados apenas aos processos construídos no interior da fábrica ou da organização.

O trabalhador não chega ao seu local de trabalho como uma máquina nova. Ele possui uma história pessoal, que se caracteriza por certa qualidade de aspirações de seus desejos, de suas motivações, de suas necessidades psicológicas, que integram sua história passada. Isso confere a cada indivíduo características únicas e pessoais.

 

A organização que investe diretamente no funcionário está, na realidade, investindo indiretamente no cliente. A gestão da qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da otimização do potencial humano, e isto depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. A QVT representa em que grau os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização. (CHIAVENATO, 1999, p. 391)

 

De acordo com Fernandez (1996, p. 35) a tese central que originou o nome Qualidade Organizacional propõe que se busque a qualidade da organização como um todo, de forma a gerar produtos e serviços de qualidade.

 

O foco central da investigação visa ao questionamento das formas a serem adotadas para que “os cargos se mostrem mais produtivos e satisfatórios, com vantagem para as pessoas e organizações, mediante a reformulação do desenho de cargos e postos de trabalho”. (FERNANDEZ, 1996, p.35)

 

 

O conceito de Qualidade de Vida na organização é de certa forma, abrangente e precisa ser definido com clareza, uma vez que os cargos de trabalho representam não somente uma fonte de renda para os colaboradores, mas também um meio de satisfazerem suas necessidades de toda ordem, como reflexos evidentemente em sua qualidade de vida, ou seja, o homem é o principal elemento diferenciador, e o agente responsável pelo sucesso de todo e qualquer negócio. O tema de Qualidade de Vida no Trabalho é uma preocupação crescente e fundamentada de todas as empresas que buscam se tornarem altamente competitivas, em mercados cada vez mais globalizados.

 

A tecnologia de QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) pode ser utilizada para que as organizações renovem suas formas de organização no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de satisfação do pessoal, se eleve também à produtividade das empresas, como resultado de maior participação dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho. (FERNANDEZ, 1996, p. 36)

 

 

 

Nadler e Lawler (Rocha, 1998) oferecem uma interessante e abrangente visão da evolução do conceito de Qualidade de Vida no Trabalho.

Na verdade, a idéia de QVT é uma idéia dinâmica e que vem sendo permeada por evoluções processadas em diferentes campos. O quadro 1 ilustra de forma programática a evolução deste conceito.

 

 

 

Quadro 1- Evolução do Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho

CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS DA QVT

CARACTERÍSTICAS OU VISÃO

1- QVT como uma variável

(1959 a 1972)

Reação do indivíduo ao trabalho. Era investigado como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.

2- QVT como uma abordagem

(1969 a 1974)

O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado quanto à direção.

3- QVT com um método

(1972 a 1975)

Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. QVT era visto como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica.

4- QVT como um movimento

(1975 a 1980)

Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos administração participativa e democracia industrial eram freqüentemente ditos como ideais do movimento de QVT.

5- QVT como tudo

(1979 a 1982)

Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais.

6- QVT como nada

(futuro)

No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de apenas um "modismo" passageiro.

Fonte: Nadler e Lawler (Fernandes, 1996, p. 42)

 

3.1 Alguns Conceitos sobre QVT

 

Detoni (apud, RODRIGUES, 1999, p. 76) afirma que são muitas as interpretações para a Qualidade de Vida no Trabalho. Elas passam pelo foco médico com o diagnóstico de doenças do indivíduo, até a exigência de elementos estruturais para o desenvolvimento de uma atividade produtiva. Embora tenha sido uma preocupação do ser humano, muito remota, a idéia “sempre esteve voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de sua tarefa”.

Rocha ( DAVIS 1996, p. 38) afirma que QVT "são condições favoráveis de um ambiente de trabalho para os empregados" ficando apenas restrito às condições ambientais.

Observa-se, nas diversas conceituações de qualidade de vida no trabalho, várias dimensões, entre as quais pode citar a reestruturação do desenho de cargos e novas formas de organizar o trabalho; a formação de equipes de trabalho semi-autônomas ou autogerenciadas; e a melhoria do meio ambiente organizacional (Fernandes, 1988). Cabe também ressaltar que as definições de QVT são muitas, porém a satisfação e anseios dos trabalhadores são pontos essenciais para um programa de qualidade de vida alcançar o sucesso.

Rocha (Corrêa 1991, p. 249) diz que "a qualidade de vida no trabalho é um fenômeno complexo, com muitas facetas".

Sem a pretensão de esgotar toda a conceituação da Qualidade de Vida no Trabalho, apresenta-se o conceito de Albuquerque e França (1998): para quem “a Qualidade de Vida no Trabalho é um conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano” na realização do seu ofício. Com base nas posições dos diversos autores pesquisados percebe que as condições que melhorariam a Qualidade de Vida no Trabalho são abordadas de forma a contemplarem, (quando não coincidentes) os seguintes aspectos: salário adequado e satisfatório; segurança e saúde no trabalho (condições físicas de trabalho que reduzam ao mínimo o risco de doenças ocupacionais e acidentes do trabalho); desenvolvimento das capacidades humanas; autonomia no trabalho; múltiplas habilidades; informação e perspectivas de crescimento profissional; crescimento profissional com espaço para o desenvolvimento das potencialidades do trabalhador; integração social e senso comunitário dentro das organizações; respeito à individualidade de cada trabalhador; tratamento justo; e espaço de vida no trabalho e fora dele.

 

 

 

 

 

3.2 Considerações Importantes

 

A QVT sempre esteve voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de sua tarefa. A QVT afeta atitudes pessoais e comportamentos importantes para a produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.

Segundo Chiavenato (2001), estar satisfeito é estar em equilíbrio. Para se obter um nível de equilíbrio psicológico, todo indivíduo passa pelo ciclo motivacional.

O organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico, até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão, conduzindo a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela necessidade.

 

 

Figura 3: Ciclo Motivacional

Fonte: Chiavenato, Gestão de Pessoas, 1999, p. 131

 

Quando o comportamento ou ação do indivíduo encontra uma barreira, esta gera frustração, que por sua vez reflete em:

 

a)                Desorganização do comportamento;

b)                Agressividade;

c)                 Reações emocionais;

d)                Alienação e apatia.

 

Se o indivíduo estiver constantemente frustrado, ele repassa para a sociedade toda essa arrogância, afetando com isto a imagem da instituição.

Está ligada diretamente com a satisfação do trabalhador na organização. Estar satisfeito é estar em equilíbrio. Para se obter um nível de equilíbrio psicológico, todo indivíduo passa pelo ciclo motivacional. Portanto, satisfação está relacionada diretamente com motivação.

Motivação pode ser externa e interna. Sendo externa a remuneração, as condições de trabalho (iluminação, equipamentos etc.); e interna a valorização e o reconhecimento profissional.

 

3.3 Fatores que influenciam a QVT

 

Remuneração:

Como visto anteriormente, não se pode verificar a qualidade de vida no trabalho sem levar em conta a dimensão “remuneração”. Ocorre que, toda espécie de “emprego” está, indispensavelmente, associado a uma remuneração, o que já não ocorre com o trabalho. È possível haver trabalho sem remuneração, mas não “emprego” sem remuneração.

O homem é empregado para trabalhar e pelo seu trabalho recebe uma remuneração. Interessa-se averiguar a qualidade de vida no trabalho, na vida profissional e não na vida privada. O indicador desta humanização pela via salarial, tem de ser proporcional ao que se faz no trabalho e não à manutenção da sua vida fora. Desta forma, mesmo que o trabalho se constitua em um meio socialmente aceito, para que os seres humanos garantam a sua sobrevivência através da remuneração, a mensuração da qualidade de vida no trabalho deve se ater ao que se faz na organização para recebê-lo. Assim, para que se possa ter esta subvariável de maneira sólida e segura na composição variável QVT, é necessário “amarrá-la” a fatores objetivos e mensuráveis.

Condições físico-psicológicas do trabalho:

Esta dimensão da QVT é a mais conhecida e também salientada por diversos autores. Ocorre que, muito se reclama das condições opressivas do trabalho oriundas da necessidade de se produzir mais e melhor. Produtividade (qualidade e quantidade de produtos e serviços executados com tempo cada vez menos) é a meta de qualquer organização. No entanto, como já foi visto, são seres humanos, os responsáveis por esta produção. E seres humanos formam um “ambiente” no seu inevitável inter-relacionamento.

As condições físico-psicológicas referem-se ao ambiente interno tanto físico-geográfico como físico-psicológico de uma organização. Amplia-se a QVT. Para Matos (1980, p.118), “a humanização do ambiente de trabalho significa tornar o clima interno não opressivo, participativo, receptivo ao inter-relacionamento cordial e cooperativo em todos os níveis”. Se tiver QVT é humanizar o trabalho, não há dúvida de que este ambiente precisa ser bom, alegre e desafiador.

Benefícios sociais além do trabalho:

E, por último, os autores também são pródigos em salientar a existência de QVT através dos chamados “benefícios sociais”. A palavra benefícios além do trabalho pode, a primeira vista, causar estranheza do ponto de vista racional, a um sistema em que é justo receber conforme o que se trabalha. Isto porque benefícios é remuneração indireta, pois custa dinheiro à organização. Assim, benefícios são custos, sem dúvida. No entanto, seguindo a mesma linha da filosofia humanista, seres humanos, talvez devido ao progresso tecnológico e social que vivenciaram, almejam mais da organização do que apenas a paga pelo “justo” trabalho. Eles reivindicam o papel social da organização na qual trabalham.

 

Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as organizações oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação [...] e estão intimamente relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da organização (CHIAVENATTO, 1985, p.77).

 

Desta forma, são poucas as organizações que não têm, pelo menos, uma forma de benefícios sociais além do trabalho para seus empregados. Segundo Aquino (1979, p.192), “no Brasil a assistência médica constitui o benefício de melhor aceitação, seguido pela ajuda à refeição e transportes”. No entanto, como benefícios custam dinheiro, a implantação de um programa de benefício deve ser planejada e tais custos devem ser calculáveis para poder repousar em financiamento sólido e garantido. E, porque custa dinheiro, a existência de muitos benefícios, hoje, sustentam-se não pela filosofia humanista que nela deveria estar embutida, mas por intermédio de tratamento tributário favorável por parte do Estado para as organizações que os mantêm.

Além das vantagens tributárias muitas benefícios ainda sobrevivem graças ao suposto retorno que deveria ter para a organização. Para Noldin (1990, p. 9), o conceito de benefícios normalmente se baseia em duas conotações: a de “suplementação” e “moral”.

As organizações os mantêm como recursos, além do cotidiano do trabalho para garantir a moral dos funcionários e aumentar o bem-estar dos que trabalham, visando assim, maior produtividade. Este é o grande problema dos benefícios: o paternalismo inerente ao processo. Infelizmente, o princípio básico e orientador da implantação de benefícios não é humanismo, mas o retorno em termos de produtividade à organização.

Os dirigentes não estão errados em querer produtividade, mas já foi salientado de que não há garantia nenhuma de maior produtividade com os benefícios sociais. O que ocorre é que, na maioria dos casos, os programas de benefícios sociais, ou viram assistencialismo paternalista, ressaltando a dependência do funcionário ou são extintos em virtude do baixo retorno.

 

3.4 RH Versus QVT

 

O setor de Recursos Humanos além de ter o desafio de promover iguais oportunidades de emprego, também procura melhorar a qualidade de vida no trabalho. Os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios. Quando os cargos precisam ser reformulados, muitas vezes, as mudanças são feitas por gerentes operativos sem o envolvimento direto do setor de Recursos Humanos. Já outros gerentes buscam a assistência desse departamento, porque este pode ajudar a combinar as necessidades humanas com as do cargo. Os especialistas de pessoas precisam estar informados a respeito de como melhorar a qualidade de vida no trabalho por meio a reformulação de cargo. Fatores que influenciam o projeto de cargo e qualidade de vida no trabalho. (MORETTI, 2005)

A qualidade de vida no trabalho é um desafio importante à administração do setor de Recursos Humanos. As exigências sobre o projeto de cargo são organizacionais, ambientais e comportamentais. Quando são cuidadosamente consideradas e conseqüentemente combinadas com um projeto apropriado do cargo, o resultado é um cargo produtivo e satisfatório. Mas quando os insumos ou produtos desejados são omitidos, resultam problemas. Os elementos organizacionais do projeto de cargo dizem respeito à eficiência e os cargos projetados eficientemente permitem que um trabalhador altamente motivado e capaz consiga o máximo de produção.

Um segundo aspecto do projeto de cargos refere-se aos elementos ambientais. Como acontece com a maioria das atividades de pessoal, o projeto de cargo não podem ignorar a influência do ambiente externo. Ao projetar cargos, os especialistas de pessoal e os gerentes devem considerar a habilidade e a disponibilidade de empregados potenciais ao mesmo tempo, as expectativas sociais também devem ser ponderadas. Habilidades e disponibilidades de empregados, as considerações de eficiência precisam estar equilibradas com as habilidades e disponibilidades das pessoas que vão realizar o trabalho.

Os cargos não podem ser projetados, utilizando apenas os elementos que ajudam à eficiência. Agir dessa maneira omite as necessidades humanas das pessoas que devem desempenhar o trabalho. Em lugar disso, os projetistas de cargo recorrem pesadamente à pesquisa comportamental a fim de promoverem um ambiente de trabalho que ajude a satisfazer as necessidades individuais. (MORETTI, 2005)

Um problema com alguns cargos é que eles têm falta de qualquer identidade de tarefa. Os trabalhadores não podem apontar alguma peça de trabalho completo quando um cargo tem falta de identidade. Eles têm pouco senso de responsabilidade e podem não sentir orgulho pelos resultados. Depois de completarem seu trabalho, podem sentir pouco senso de realização. Quando as tarefas são agrupadas de modo que os empregados sintam que estão fazendo uma contribuição identificável, a satisfação no cargo aumenta de modo significativo.

Os elementos comportamentais de projeto de cargo informam os especialistas de pessoal para acrescentar mais autonomia, variedade, identidade de tarefa e retro informação. Mas os elementos de eficiência apontam para maior especialização, menor variedade, autonomia mínima e outros elementos contraditórios. Assim, tornar os cargos mais eficientes pode fazer com que sejam menos satisfatórios. Inversamente, cargos satisfatórios podem revelar ser ineficientes.

A fim de aumentar a qualidade de vida no trabalho, para os que têm cargos que não ofereçam oportunidades para realização, reconhecimento e crescimento psicológico, os setores de Recursos Humanos podem usar uma variedade de métodos a fim de melhorar os cargos através de reformulação. As técnicas mais amplamente praticadas incluem rotação de cargo, promoção de cargo e enriquecimento de grupo de trabalho. Essas técnicas, usualmente, são referidas como programas de qualidade de vida no trabalho.

Isto mostra a amplitude de um programa genuíno de qualidade de vida no trabalho, que deve vislumbrar as necessidades humanas de todos os níveis. É preciso ultrapassar o paradigma no qual a busca de motivação e da qualidade de vida esquece ou, simplesmente, ignora a satisfação das necessidades superiores.

 

3.5 Um modelo para a avaliação da QVT

 

Richard Walton (1974, apud VIEIRA, 1996) é o único que enfatiza questões elementares para realização do trabalho priorizando os fatores higiênicos, condições físicas, aspectos relacionados à segurança e à remuneração, sem desconsiderar os demais elementos citados por outros estudiosos.

A amplitude deste modelo (considerando fatores internos e externos à organização) permite ao investigador condições de melhor avaliar o nível de QVT. Por tal motivo, foi este o modelo escolhido como referencial teórico para a elaboração da pesquisa.

Este modelo apresenta oito dimensões seguidas de indicadores que afetam as pessoas em seu trabalho. Contudo, o autor chama atenção para o fato de que o grupo de trabalhadores pesquisado, assim como o ambiente diferenciado pode gerar um conjunto distinto de critérios, ou seja, mudando o contexto, a hierarquia e a importância dos critérios e dimensões que influenciam a qualidade de vida no trabalho, o resultado pode ser alterado.

Faz-se necessário ressaltar que, para Walton, independentemente da posição hierárquica ocupada, existem diversos trabalhadores insatisfeitos e alienados perante as inúmeras deficiências percebidas no ambiente de trabalho, que afetam diretamente a QVT.

Quadro 2 - Modelo de Walton para aferição da qualidade de vida no trabalho

Fatores de QVT

 

Dimensões

1. Compensação justa e adequada

 

1. Renda (salário) adequada ao trabalho

2. Eqüidade interna (compatibilidade interna)

3. Eqüidade externa (compatibilidade externa)

2. Condições de segurança e saúde no trabalho

4. Jornada de trabalho

5. Ambiente físico (seguro e saudável)

 

3. Utilização e desenvolvimento de capacidades

 

6. Autonomia

7. Significado da tarefa

8. Identidade da tarefa

9. Variedade de habilidades

10. Retroação e retroinformação

 

4. Oportunidades de crescimento e segurança

 

11. Possibilidades de carreira

12. Crescimento profissional

13. Segurança do emprego

5. Integração social na organização

 

14. Igualdade de oportunidades

15. Relacionamentos interpessoais e grupais

16. Senso comunitário

 

6. Garantias constitucionais

 

17. Respeito às leis e direitos trabalhistas

18. Privacidade pessoal

19. Liberdade de expressão

20. Normas e rotinas claras da organização

 

7. Trabalho e espaço total de vida

 

21. Papel balanceado do trabalho na vida pessoal

 

8. Relevância social da vida no trabalho

 

22. Imagem da empresa

23. Responsabilidade social pelos produtos/serviços

24. Responsabilidade social pelos empregados

Fonte: Walton (1974 apud VIEIRA, 1996, p. 4)

 

Compensação Justa e Adequada: refere-se à satisfação do trabalhador por sua remuneração quando comparada interna e externamente. Walton (1974) diz que a compensação recebida pelo trabalho realizado pode ser focalizada sob pontos diferenciados, seja pela relação feita entre salário e o esforço físico ou mental, seja pela experiência do trabalhador e a responsabilidade exigida pelo cargo. A. Renda adequada ao trabalho: o salário recebido pelo trabalhador é justo se comparado com as tarefas que desenvolve, além de verificar se o nível de remuneração é adequado ao grau de esforço, de qualificação, habilidade e de responsabilidade que o trabalho exige. B. Eqüidade Interna: verifica se existe diferença na remuneração entre trabalhadores que executam tarefas idênticas ou muito parecidas dentro da organização. C. Eqüidade Externa: a remuneração de um trabalhador de outra organização do mesmo porte e setor é igual ou muito parecida com a remuneração percebida pelos empregados da organização pesquisada, quando executam tarefas semelhantes.

Condições de Trabalho: a satisfação do trabalhador está, neste ponto, relacionada à adoção de horários razoáveis, condições de trabalho que reduzam ao nível zero os riscos de doenças e danos físicos ou da imposição de limites de idade quando o trabalho é prejudicial ao bem-estar das pessoas, acima ou abaixo de determinada faixa etária (Lima, 1995). A. Jornada de Trabalho: a carga horária de todas as funções desenvolvidas dentro da organização obedece à legislação vigente e não causam fadiga, estresse e esgotamento físico e mental aos trabalhadores. B. Ambiente Físico Seguro e Saudável: a organização respeita as normas de segurança, utilizando equipamento de proteção individual, e procura continuamente diminuir os possíveis acidentes de trabalho, além de zelar pela integridade física e mental dos trabalhadores e, conseqüentemente, por sua saúde e qualidade de vida.

Oportunidade de Uso e Desenvolvimento de Capacidades: refere-se à possibilidade de o trabalhador utilizar seus conhecimentos e aptidões, desenvolver autonomia, obter informações sobre o trabalho que desempenha e o processo produtivo ao qual pertence. Contudo, Walton (1974, apud VIEIRA, 1996) lembra que o grau de maturidade do trabalhador, sua formação e capacidade de tomar decisões e iniciativas determinarão em que nível estes fatores serão considerados. Não se deve esquecer que algumas pessoas desejam um trabalho fragmentado que exija pouca habilidade e até mesmo que seja firmemente controlado. A. Autonomia: a organização permite que o trabalhador tenha um determinado limite para resolver problemas relacionados às tarefas que executa. B. Significado da Tarefa: o trabalhador sente-se realizado com a atividade desempenhada. C. Identidade da Tarefa: mede o grau de satisfação que o empregado possui em relação ao trabalho desenvolvido. D. Variedade da Habilidade: a tarefa realizada exige diferentes conhecimentos e habilidades, o que torna o trabalho mais atraente e dinâmico, sem ser cansativo e repetitivo. E. Retroinformação: a organização permite ao empregado informações contínuas a respeito de seu desempenho, do trabalho e do produto que o mesmo desenvolve.

Oportunidade de Crescimento e Segurança: Walton (1974) focaliza basicamente a oportunidade de carreira concedida aos trabalhadores, assim como as dificuldades enfrentadas por estes. Não exclui, de maneira alguma, suas próprias limitações; ao contrário, procura dar ênfase às ligadas diretamente à educação formal que impedem ou dificultam, muitas vezes, a ascensão dos trabalhadores. Seguindo este pensamento, Walton:

 

"propõe avaliar a expectativa do trabalhador quanto ao uso de conhecimentos e habilidades recém-adquiridas, o nível em que as atividades de trabalho atual contribuem para manter e expandir sua capacidade evitando a obsolescência, a avaliação das oportunidades de progredir em termos organizacionais ou de carreiras reconhecidas pelas pessoas de seu convívio, como colegas, amigos e familiares e, por fim, a segurança de emprego ou renda decorrente do trabalho”. (apud Lima, 1995, p.67)

 

A. Possibilidade de Carreira: verifica a existência de uma política de Recursos Humanos (plano de cargos e salários) que permite àqueles trabalhadores devidamente capacitados e habilitados a oportunidade de ascensão profissional dentro do próprio quadro de pessoal da mesma. B. Crescimento Profissional: através de um plano de desenvolvimento e capacitação de trabalhadores, a empresa oferece para todos oportunidades de adquirir e aprimorar seus conhecimentos. C. Segurança e Emprego: a organização possui uma estrutura de Recursos Humanos sólida, que proporciona ao trabalhador o sentimento de segurança em relação à manutenção do seu emprego.

Integração Social no Trabalho: Walton (1974, apud LIMA,1995) ressalta a importância das relações interpessoais para verificar o grau de identidade dos trabalhadores com a organização e, por conseqüência, o nível de satisfação destes com a qualidade de vida no trabalho. Isso pode ser avaliado pela ausência de preconceitos, de diferenças hierárquicas marcantes e senso comunitário, o que faz com que o trabalhador sinta-se integrado ao grupo e a organização. A. Igualdade de Oportunidades: é a ausência de favoritismo e preferências entre os trabalhadores. O ideal pressupõe que os trabalhadores promovidos, transferidos ou, até mesmo, admitidos passem por uma seleção, respeitando suas qualificações, habilidades e merecimento. B. Relacionamento: busca-se verificar a existência de um bom relacionamento interpessoal e um espírito de equipe junto aos trabalhadores da organização, fazendo com que haja um comprometimento mútuo entre estes indivíduos.

Constitucionalismo: este é um outro fator fundamental para a garantia da qualidade de vida no trabalho que está baseado no estabelecimento dos direitos e deveres dos trabalhadores. A. Respeito às Leis e Direitos Trabalhistas: a organização observa e cumpre todos os direitos dos trabalhadores, previstos por lei, como férias, 13° salário, horário de trabalho, entre outros direitos assegurados constitucionalmente. B. Privacidade Pessoal: a empresa respeita a privacidade de seu trabalhador, desde que seu comportamento não interfira em questões relacionadas ao trabalho. C. Liberdade de Expressão: os trabalhadores possuem abertura para dar sugestões e manifestar suas idéias aos seus superiores hierárquicos. D. Normas e Rotinas: as normas e rotinas da organização são bem claras, definidas, difundidas, compreendidas e aceitas por todos os trabalhadores.

Trabalho e Espaço Total da Vida: Walton (1974) diz que as experiências dos trabalhadores com o trabalho podem interferir, de forma positiva ou negativa, na vida pessoal e social destes; por esta razão, o autor recomenda a busca do equilíbrio através de esquemas de trabalho e crescimento profissional. Faz-se necessário que a verificação do nível de satisfação do trabalhador em relação à influência exercida pelo trabalho sobre a vida privada dos mesmos seja avaliada através de opiniões com relação ao balanceamento da jornada, estabilidade de horários e mudanças geográficas que afetam a disponibilidade de tempo para lazer e para a família. A. Papel Balanceado do Trabalho: nada mais é que o equilíbrio satisfatório entre o trabalho e outras atividades existentes na vida dos trabalhadores.

Relevância Social na Vida no Trabalho: De acordo com Walton (1974), a forma de agir irresponsável de algumas empresas faz com que muitos trabalhadores passem a depreciar seu trabalho, o que afeta a auto-estima e, por conseqüência, a produtividade. Contudo, segundo Lima (1995, p. 68), "as mudanças das condições organizacionais ocorrem em geral mais lentamente do que o aumento das expectativas do trabalhador, o que tende a provocar maior alienação". A. Imagem da Empresa: é fundamental que a organização conserve excelente imagem perante seus trabalhadores, clientes atuais e potenciais, dos meios de comunicação social, fornecedores, comunidade, entre outros.

 

 

 

 

3.6 As Melhores Empresas para trabalhar no Brasil

 

Por este trabalho ser sobre qualidade de vida nas organizações, pode ser interessante apresentar os resultados de um levantamento que a revista Exame / Você S/A realiza todo ano. Foram entrevistados diversos profissionais de diversas áreas e diferentes níveis hierárquicos para apontar as 150 melhores empresas para trabalhar.

Um aspecto interessante desta pesquisa aponta que a maioria destas empresas possui uma característica em comum: todas contam com comandantes que fazem questão de estarem próximos das pessoas. Não é coincidência que a acessibilidade dos líderes (do presidente ao gerente) seja o item da pesquisa que obteve a maior evolução percentual nos últimos cinco anos do Guia. Estes executivos desceram do pedestal e passaram a circular pelos corredores demonstrando disposição para um diálogo aberto.

Líderes dos vários níveis descobriram que não seria mais possível ficar isolados, longe dos funcionários e apenas dizendo quais caminhos deveriam ser seguidos. Trancado em sua sala, um líder dificilmente conseguirá o comprometimento das pessoas com os negócios da empresa. Também terá problemas para mobilizar sua equipe em momentos de crise, motivá-la, conquistar sua credibilidade e fazer da empresa um lugar especial, onde os profissionais sintam-se felizes e reconhecidos pelo trabalho que desempenham.

 

Segundo a revista Você S.A e Exame, as dez melhores são:

Magazine Luiza

Redecard

Todeschini

Marcopolo

McDonald’s

Tigre

Natura

Aes Sul

Organon

Bank Boston (www.vocesa.abril.uol.com.br)

 

3.6.1 Case Magazine Luiza

 

Na empresa Magazine Luiza, é um lugar onde os funcionários vibram pela empresa, esse lugar é lá. Alcançou um faturamento de 918,9 milhões de reais. Boa parte do sucesso da rede de 185 lojas de departamento, com sede em Franca, São Paulo, para não dizer todo ele, vem de seus colaboradores. A equipe é animada, diz com rapidez os benefícios aos quais tem direito e sabe que, se vestir a camisa da empresa, vai conseguir subir na empresa. O plano de carreira é definido e dificilmente o Magazine Luiza traz gente de fora para preencher uma vaga – menos ainda se for um cargo de liderança. Para ajudar o colaborador a crescer, a empresa custeia uma parte considerável de cursos de especialização. À medida que o funcionário consegue notas boas o valor da bolsa vai subindo até atingir o limite de 70% da mensalidade. É claro que, como em qualquer empresa de varejo, há competitividade, se bem que no Magazine Luiza o sentimento de companheirismo é maior. Tanto que as equipes conversam o tempo todo sobre o que podem fazer para aumentar as vendas. Os que trabalham em endereços diferentes trocam e-mails sobre idéias que deram certo e aumentaram o faturamento de suas unidades. “Aqui as pessoas se importam umas com as outras”, diz um funcionário.

A empresa lançou uma campanha para bater a meta de 1 bilhão de reais de faturamento total. Os incentivos são singelos, mas surtem efeito. Uma vez por mês, o melhor funcionário de cada loja ganha cesta de café-da-manhã, com certificado e medalha. A família recebe uma carta dizendo que ali está um campeão de vendas. Pode parecer pouco, mas quem já ganhou conta que é emocionante e que até os familiares ficam envolvidos com a premiação. No fim do ano, o melhor vendedor entre os melhores vai ganhar uma viagem para a Disneyworld. Os funcionários se sentem valorizados e são sempre os primeiros, a saber, uma nova estratégia. Foi assim com a compra da rede Arno, concorrente do Magazine no Sul do país. Tão logo o negócio foi fechado, Luiza Helena Trajano Rodrigues, superintendente e proprietária da empresa, redigiu um texto informando a compra da concorrente. Outro exemplo do envolvimento dos funcionários: Em abril deste ano, a empresa implantou um programa chamado Toró de Palpites, com idéias dos colaboradores para facilitar a vida do cliente. Quem der a sugestão que gerar maior retorno ganhará um computador e um ano de acesso grátis à internet. As propostas não param de chegar, uma prova de que no Magazine Luiza, todos se sentem um pouco donos de cada loja.

Dos seus 4435 colaboradores, 73% estão na empresa por desenvolvimento profissional, 19% por equilíbrio entre vida pessoal e profissional, 6% pela remuneração e benefícios e 2% pela estabilidade de emprego.

O ambiente de trabalho do Magazine Luiza pode ser classificado como 5 estrelas para credibilidade, respeito, imparcialidade e camaradagem e como 4 estrelas para orgulho.

Em relação aos benefícios recebeu classificação 3 estrelas. Oferece cheque-mãe de 151 reais para educação de filhos menores de 10 anos; convênio com a CEF para liberação simplificada do FGTS para aquisição da casa própria; subsídio em plano de saúde e medicamentos; empréstimos pessoais com juros menores.

A questão da remuneração ficou classificada como 3 estrelas, também. A média salarial dos diretores equivale a 17 vezes a média salarial do nível operacional e a média de remuneração dos diretores equivale a 15 vezes a média de remuneração do nível operacional. 10% de superávit é distribuído de acordo com critério do gerente e do conselho de loja; Bônus gerenciais de até quatro salários; 14ª salário para todos os níveis quando a empresa atinge metas.

No item ética e cidadania, a empresa foi classificada como 3 estrelas. Lojas virtuais oferecem treinamento em computador para jovens da comunidade; existe parceria com o Senac para oferecer estágios e participam do Instituto Ethos e Abrinq.

No desenvolvimento profissional a empresa alcançou a classificação de 5 estrelas. Não existem funcionários brasileiros que trabalham no exterior, mas existem 1019 promoções. O Centro Luiza de Educação e Desenvolvimento oferece educação continuada; treinamento para vendedores; cursos no exterior totalmente custeado para diretores; subsídios de até 70% para custos externos ou aulas de idiomas.

No equilíbrio (trabalho e vida pessoal) a empresa alcançou a classificação 5 estrelas. Existe um Programa para aposentados; check-up parcialmente custeado; atendimento psicológico e terapias alternativas subsidiadas; horário flexível para todos.

Sua maior vantagem é a comunicação interna, livre e aberta em todas as direções, este é o ponto forte da empresa. Sua maior desvantagem é a carga horária alta, o que gera muito estresse entre os funcionários. (www.vocesa.abril.uol.com.br)

 

3.6.2 Case Redecard

 

A empresa Redecard que processa operações financeiras de cartão de crédito e débito, possui um faturamento de 1,2 bilhões de reais. Lançou em 2004 um programa para atrair jovens talentos. Não por uma empresa de recolocação e nem por anúncios em um grande jornal. Pela primeira vez, a companhia abriu suas portas para que os filhos dos funcionários fizessem um programa de estágio, chamado Na Real. Sete universitários com mais de 17 anos passaram três semanas das férias de julho na empresa. O objetivo era fazer com que eles tivessem orgulho em poder trabalhar na Redecard, cuja sede fica em São Paulo. Os jovens conversaram com ex-trainees, visitaram lojas credenciadas e receberam orientação do pessoal do RH sobre como se preparar para entrar no mercado de trabalho. Na verdade, o que a direção da Redecard queria com esse programa era aproximar ainda mais os pais que trabalham na companhia de seus filhos. Um outro programa realizado pela empresa, o Hoje Eu Vou Trabalhar Com Você, leva, todos os anos, a criançada para passar um dia na Redecard. Tudo isso ajuda o pessoal a relaxar um pouco da pressão do dia-a-dia. No ano passado, em particular, os funcionários da Redecard passaram por dois processos bastante estressantes – e ambos aconteceram ao mesmo tempo.

Um foi a mudança de endereço. A Redecard trocou o prédio na Avenida Paulista, centro financeiro de São Paulo, por outro, mais moderno, na Avenida Juscelino Kubitschek, também na capital paulista. Houve uma pesquisa para saber que endereço seria melhor para a maioria dos funcionários, que chegaram a visitar a nova sede antes da inauguração. Mesmo assim, o novo endereço trouxe algum desconforto até que todos se acostumassem com a localização. Outro fato foi a troca de comando. Em outubro do ano passado, Luiz Fernando Fleury deu lugar a Rubem Osta, que veio da concorrente Visanet. Não seria de estranhar que um novo líder quisesse formar sua equipe. Osta, porém, preferiu deixar tudo como estava, mas até que isso ficasse claro alguma tensão foi gerada. Ambas as situações foram solucionadas com agilidade porque os chefes acalmaram os ânimos. A proximidade dos líderes com os subordinados é considerada um ponto forte na empresa. Eles evitam a burocracia e deixam que o coleguismo torne o clima mais leve. Fora isso, os colaboradores dizem que a empresa dá visibilidade e se preocupa com seu crescimento. Motivos não faltam para colocarmos a Redecard na lista de empresas para enviar currículo.

Dos seus 692 colaboradores 53% dizem que estão na empresa pelo desenvolvimento profissional, 23% pelo equilíbrio entre vida pessoal e profissional, 23% pela remuneração e benefícios e 1% pela estabilidade de emprego.

No seu ambiente de trabalho recebeu classificação 5 estrelas para os itens credibilidade, respeito, orgulho e imparcialidade e no item camaradagem recebeu classificação 4 estrelas.

A empresa recebeu em relação aos benefícios a classificação 4 estrelas. Oferece previdência privada parcialmente subsidiada; empréstimos com juros mais baixos; reembolso de despesas de celular para funcionários em atividades externas; isenção do pagamento da anuidade do cartão de crédito.

Na remuneração recebeu classificação 4 estrelas, a média salarial dos diretores equivale 7 vezes a média salarial do nível operacional e a média de remuneração dos diretores equivalem a 10 vezes a média de remuneração do nível operacional. A participação nos lucros e resultados vai de um a quatro salários a mais por ano; oferece bônus, gratificações e remuneração variável quando superam as metas.

Ética e cidadania receberam classificação 5 estrelas. Os funcionários doam de 1 a 50 reais e a empresa dobra a quantia para projetos sociais; a empresa só usa papel reciclado; e faz doação do lixo gerado pela coleta seletiva.

Em desenvolvimento profissional a empresa alcançou classificação 5 estrelas. Não possui funcionários brasileiros que trabalham no exterior e existem 185 funcionários promovidos. A empresa custeia metade dos gastos com especialização (para graduação, o limite é 300 reais; 400 reais para pós-graduação; e metade de MBA, sem limite nem contrato de retenção); 27% dos funcionários foram promovidos em 2003.

No quesito equilíbrio (trabalho e vida pessoal) alcançou classificação 5 estrelas. Oferece um horário flexível para todos os funcionários; dia livre no aniversário; todos os funcionários têm de deixar o prédio às 19 horas; acompanhamento médico para obesos; coberturas especiais para casos não abrangidos pela assistência médica.

Sua maior vantagem é o grande apoio que oferece para a educação, a empresa cuida da empregabilidade de seus funcionários. Sua maior desvantagem é em relação ao reconhecimento financeiro, nem sempre acontece de forma homogênea para toda equipe. (www.vocesa.abril.uol.com.br)

 

3.6.3 Case Todeschini

 

A Todeschini é uma espécie de paraíso corporativo, com bons salários, autonomia para trabalhar, desafios constantes, oportunidades de carreira, além de um ótimo ambiente interno. Trata-se da empresa certa no lugar certo. Sua nova fábrica de móveis, inaugurada recentemente como a maior do mundo, está localizada em Bento Gonçalves, Rio Grande do Sul, uma pacata cidade na Serra Gaúcha, que neste ano ficou em 5º lugar no ranking das melhores cidades para trabalhar (VOCÊ S/A – FGV). Bento Gonçalves tem vocação para a indústria moveleira, que representa 58,5% da economia local, mas tem crescido também com vinicultura e turismo. Um ambiente, portanto, propício para sediar a melhor empresa para trabalhar de 2004.

Outro ponto a favor da Todeschini, cujas cozinhas, salas e armários são vendidos em 500 lojas em todo o país, é o fato de que na Todeschini a idéia é recompensar cada esforço do funcionário na mesma intensidade. O melhor exemplo dessa política é o Programa Libra Sisterlina – o nome foi inspirado no Sistema Todeschini de Excelência (Siste). Cada boa idéia que for efetivamente implantada vale 5 sisterlinas. Todo mês, essa moeda é convertida em reais (a variação depende do quanto cada equipe cumpre as metas de negócio) e os portadores podem esperar a melhor cotação para fazer o câmbio. Quanto mais eles contribuem para a empresa, mais ganham.

O resultado percebe-se nos olhos dos funcionários e no balanço. Seu faturamento cresce a cada ano e quase numa progressão aritmética. Em 2000, o faturamento foi de 135,4 milhões de reais e no ano seguinte de 150,2 milhões. Em 2002, 173,1 milhões e, no ano passado, 190 milhões. Ou seja, quase 15 milhões de reais a mais por ano. Resultado que só pode ser alcançado graças ao envolvimento da equipe. Aliás, comprometimento é o que não falta por parte dos funcionários. Mais do que elogios é comum ouvir deles expressões como: “somos referência”; “tenho orgulho de trabalhar aqui”; “sinto-me um pouco dono da empresa”; “o produto Todeschini leva um pouco de nós”; “esse lugar é a extensão da minha casa”. Ou seja, uma empresa que é a prova viva de que investir nos seus funcionários dá resultado.

Segundo pesquisa realizada 49% dos funcionários permanecem nesta empresa porque existe desenvolvimento profissional, 25% pelo equilíbrio entre vida pessoal e profissional, 22% pela remuneração e benefícios e 4% pela estabilidade de emprego.

O ambiente de trabalho foi classificado como 5 estrelas com relação aos itens credibilidade, respeito, orgulho, imparcialidade e camaradagem.

Em relação aos benefícios recebeu classificação de 5 estrelas, pois a empresa oferece creche para os filhos de funcionários e da comunidade carente; auxílio psicológico e jurídico; reembolso de até 80% para curso de inglês e de 50% para curso de informática básica; a empresa custeia metade do tratamento psicoterápico.

Na remuneração se classificou como 4 estrelas, pois a média salarial dos diretores equivale a 20 vezes a média salarial do nível operacional e a média de remuneração dos diretores equivale a 28 vezes a média de remuneração do nível operacional. Salários 10% acima do mercado com correção mensal pelo INPC; participação nos lucros rendeu pelo menos dois salários em 2003; empréstimos com juros de poupança.

Sobre a ética e cidadania teve a classificação de 5 estrelas. O projeto Coração realiza oficinas culturais e profissionalizantes para a comunidade carente; os participantes ganham até transporte e lanche.

A respeito do desenvolvimento profissional alcançou a classificação de 5 estrelas. Não existem funcionários que trabalham no exterior, mas existem 216 funcionários promovidos. Todos podem ser líderes informais de grupos que estudam e decidem sobre assuntos importantes; os líderes informais participam até da reunião mensal com o presidente, diretores e gerentes para discutir as metas de curto e longo prazo.

A empresa se classificou com relação ao equilíbrio (trabalho e vida pessoal) como 5 estrelas. Sua fazenda de reflorestamento que pode ser usada para o lazer do colaborador e sua família. Para ir lá, a empresa oferece transporte e motorista gratuitos e ainda os recebe com jantar ou almoço campeiro, feitos com a especialidade de casa: ovelha.

A maior vantagem da empresa é que ela oferece desafios, benefícios, qualidade de vida e um excelente ambiente interno. Mas existe uma desvantagem, seus funcionários pedem um plano de previdência privada. (www.vocesa.abril.uol.com.br)

 


CONCLUSÃO

 

É possível obter Qualidade de Vida no Trabalho dentro de uma organização? Sim. Repensando-a!

A partir da implementação de um programa de Qualidade de Vida no Trabalho, aqui sugerido os oito critérios do Walton, amplamente distribuídos, o trabalhador terá condições de encontrar maior prazer e satisfação no trabalho e conseqüentemente menos insatisfações.

Programas de Qualidade de Vida no Trabalho podem incrementar a produtividade através da melhoria da comunicação e coordenação entre os empregados e os diversos setores da organização; do crescimento da motivação do trabalhador, no que diz respeito aos seus aspectos individuais; e da constante capacitação para o aprimoramento do desempenho.

Acredita-se que os momentos de transformação organizacional constituem potencialmente uma oportunidade para reorganizar o trabalho de tal forma onde a qualidade de vida e a eficácia organizacional sejam melhoradas, e as características que se atribuem a um trabalho que tem um sentido, possam orientar as decisões e as intervenções dos responsáveis pelos processos de transformação organizacionais.

A adoção de programas de qualidade de vida e promoção da saúde proporcionaria ao indivíduo maior resistência ao estresse, maior estabilidade emocional, maior motivação, maior eficiência no trabalho, melhor auto-imagem e melhor relacionamento. Por outro lado, as organizações seriam beneficiadas com uma força de trabalho mais saudável, menor absenteísmo / rotatividade, menor número de acidentes, menor custo de saúde assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, por último, um melhor ambiente de trabalho.

Qualidade de vida no trabalho, para Albuquerque (1995), só faz sentido quando deixa de ser restrita a programas internos de saúde ou lazer e passa a ser discutida num sentido mais amplo, incluindo qualidade das relações de trabalho e suas conseqüências na saúde das pessoas e da organização. É uma evolução da Qualidade Total. O esforço que tem que se desenvolver é de conscientização e preparação para uma postura de qualidade em todos os sentidos. Significa condições adequadas e os desafios de respeitar e ser respeitado como profissional.

Os efeitos da supervisão na conduta dos empregados têm enorme influência no desempenho dos profissionais. A tarefa essencial do líder consiste em propiciar a existência de condições e métodos de trabalho, de modo que as pessoas alcancem seus próprios objetivos através da orientação de seus esforços em direção às metas da empresa. Com o estabelecimento de objetivos bem elaborados e mutuamente definidos, os empregados terão incentivo próprio para realizar o esforço necessário para atingir um bom desempenho, gerador de satisfação tanto dos objetivos empresariais quanto individuais.

Cabe lembrar que num ambiente heterogêneo em que trabalhamos, não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Os administradores devem atuar sobre os fatores externos, cuidando para que não surjam insatisfações que podem levar a desmotivação. O trabalho deverá ser provido de significado para provocar vontade de realizá-lo. Outra ferramenta que pode ser utilizada é a reorganização das tarefas para aumentar o significado do trabalho para aquele que o realiza.

Deveria se investir em capacitação para a criatividade nas organizações. A criatividade estaria muito relacionada aos aspectos motivacionais: o que realmente distingue as pessoas criativas é uma motivação intrínseca para o trabalho; são pessoas que trabalham duro, preferem definir seu próprio caminho, lutam para ser originais e mostram grande flexibilidade na resolução de problemas. As pessoas criativas se caracterizam, principalmente, por: enorme motivação para o trabalho e para a ação, grande habilidade para analisar e simplificar um problema, capacidade de transferir conceitos de um campo para outro.

São necessários auto-avaliação, feedback, pelo menos uma vez por ano para avaliar como o trabalhador se sente em relação ao ambiente de trabalho e, também, em relação ao próprio trabalho.

O administrador deve repensar nossas empresas, no sentido de humanização. Uma empresa humanizada voltada para seus funcionários, agrega outros valores, promovem a melhoria na qualidade de vida e de trabalho, visando à construção de relações mais democráticas e justas, mitigam as desigualdades e diferenças de raça, sexo ou credo, além de contribuírem para o desenvolvimento e crescimento das pessoas.

Qualidade de Vida no Trabalho, sim. Acreditando, como Paulo Freire (1997), que somos sujeitos históricos, temos a história como possibilidade e não como determinação. O mundo não o é. O mundo está sendo. Somos sujeitos de ocorrências e não apenas objeto da história. É partir deste saber fundamental: mudar é difícil, mas é possível!


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